Niet alleen bij CIB Vlaanderen zal 2020 een jaar worden dat voor eeuwig in het geheugen gegrift zal blijven staan, maar ook voor onze structurele partners was het sinds maart van dit jaar constant schakelen geblazen. Onze redactie ging op de praatstoel met Stefan Demeijer (Diensthoofd Open Banking & Insurance KBC), Mieke Vavedin (Sr. Sales Manager Real Estate Luminus), Steve Sartor (Managing Director Concordia), Joris Breugelmans (Commercieel Directeur BTV) en Philip Van Eeckhoute (Gedelegeerd Bestuurder Liantis) en blikt met hen terug op een meer dan bewogen coronajaar.
Hoe hebben jullie als bedrijf de coronacrisis ervaren? Zowel op economisch vlak, maar ook op menselijk (personeelsmatig) vlak?
Philip (Liantis): “Wij zijn een compagnon de route van ondernemende mensen. Net als onze klanten hadden ook wij in 2020 te maken met de impact van deze ongeziene coronacrisis. Vele duizenden ondernemers en werkgevers hadden allen op ongeveer hetzelfde moment behoorlijk wat vragen, onder meer over de uiteenlopende steunmaatregelen. Dat zorgde voor een piek van extra druk op de organisatie. Een uitdagende periode, die alleen haalbaar was door intern heel wat medewerkers bereid te vinden om ondersteuning te bieden aan hun collega’s uit de veelbevraagde diensten. We probeerden als organisatie ook om tijdens de crisis maatschappelijk ons steentje bij te dragen, bijvoorbeeld in de zorgsector. Zo hebben onze medewerkers meegedraaid in woonzorgcentra, hebben we onze medische cars uitgeleend aan ziekenhuizen als triageposten, deden we coronatestings, etc.”
Mieke (Luminus): “Ook voor ons was het uiteraard schakelen. Onze mensen op de baan die dagdagelijks over de vloer kwamen bij de makelaars konden dat plots niet meer doen tijdens de eerste lockdown. Dat zorgt toch voor een gewenningsproces. Je moet heel snel de knop zien om te draaien om toch dat contact te kunnen blijven houden. Ook privé was het voor vele mensen aanpassen. Je werkt plots van thuis met je kinderen in de omgeving, een partner die ook van thuis uit werkt en ga maar door. Ook dat vergt toch aanpassing.”
Joris (BTV): “De eerste golf was een hel. BTV is een verhaal van mensen en hier kregen we dan ook rake klappen. De onduidelijkheid over de gezondheidsrisico’s, de dagelijkse wijzigingen in mogelijkheden en de onbeschikbaarheid van preventieve materialen maakten dat het goed ondernemerschap nog eens het verschil kon maken. We hebben er erg bewust voor gekozen om ons administratief personeel te laten thuiswerken. Plots geen inspecties of keuringen meer had de tijdelijke werkloosheid voor sommigen als gevolg. Begin maar een planning te maken: waar mogen/kunnen/moeten we nog naartoe? En met wie? Er was ook onbegrip bij klanten waarom we niet meer kwamen.”
Stefan (KBC): “Op economisch vlak voelen we net zoals de meeste ondernemingen de impact van de lockdowns en van de onzekerheid bij consumenten en bedrijven. We hebben als belangrijke bankverzekeraar in België ook de verantwoordelijkheid om de economie te blijven ondersteunen in deze moeilijke tijden, en dat doen we ook. In samenwerking met de overheid hebben we bijvoorbeeld betalingsuitstel geven aan gezinnen en ondernemingen. Maar denk ook aan het betaalverkeer. Alles moet blijven draaien. Wij kunnen niet sluiten, want mensen moeten hun facturen kunnen blijven betalen, internetaankopen doen, hun loon kunnen ontvangen, ...
Gelukkig hebben we de voorbije jaren sterk geïnvesteerd in digitalisering, zowel van onze klantenprocessen als onze interne werkingsprocessen. Denk maar aan KBC Mobile waarin je heel veel bank- en verzekeringszaken vanop afstand kan uitvoeren. Het gebruik van onze digitale applicaties is sterk gestegen in het tweede kwartaal. Maar eveneens hebben onze inspanningen van de voorbije jaren om plaatsonafhankelijk te kunnen werken hun vruchten afgeworpen.”
Steve (Concordia): “Onze voornaamste zorg was onze medewerkers. We hebben onmiddellijk maatregelen genomen om het welzijn van het personeel te vrijwaren én de continuïteit van de dienstverlening te garanderen. Onze investering in laptops was een bijzonder goede beslissing. De globale economische impact en schade is vandaag moeilijk in te schatten. Toch hebben wij vastgesteld dat veel bedrijven heel veel schade hebben geleden, anderen echter zullen ongezien goede resultaten kunnen voorleggen. Onze business is relatief stabiel, maar we verwachten toch wel druk op omzet en marge in 2021.”
Wat zijn voor jullie de grootste bedreigingen die deze gezondheidscrisis met zich meebrengt? En dienen zich ook kansen aan?
Mieke: “De onzekerheid is vooral lastig om mee om te gaan, niet wetende wat er ons nog te wachten staat. We hebben ons als bedrijf snel kunnen aanpassen aan de nieuwe omstandigheden, maar er is natuurlijk ook het mentale aspect van je mensen. We doen er alles aan om er te zijn voor onze medewerkers, maar ook voor onze klanten, de makelaars. Onze Partnertool kwam op het ideale moment om onze klanten te ontzorgen. Deze crisis zal de digitalisering ongetwijfeld versnellen en dan maken we als Luminus met onze Partnertool, die we overigens regelmatig bijsturen en verbeteren na feedback van de makelaars, echt het verschil.”
Philip: “We zijn een dienstengroep, maar ons DNA is er in de eerste plaats één van ondernemers voor ondernemers. Wij zijn dan ook vooral bezorgd over het welzijn van de ondernemers en werkgevers – en hun werknemers – die vandaag dankzij de steunmaatregelen nog het hoofd boven water kunnen houden, maar nog niet echt klaar zien in hun toekomstkansen nadien. Niet alleen op zakelijk en financieel vlak, maar ook op persoonlijk en psychosociaal vlak gaan er intussen toch bij een groeiend aantal ondernemers knipperlichten branden. Gezondheid en welzijn op de werkvloer is enorm aan belang toegenomen tijdens de coronacrisis. Meer dan ooit werd voor heel wat ondernemers duidelijk hoe belangrijk iets is zoals een goede handhygiëne, een beleid voor psychosociale ondersteuning van medewerkers, of een goede aanpak van telewerk. Zaken die ze voordien eerder zagen als iets extra, beginnen nu inherent deel uit te maken van hun HR- en welzijnsbeleid.”
Steve: “Isolatie zorgt er voor dat de bedrijfscultuur stilletjes aan wegebt. Vooral jongeren kregen onvoldoende de kans om ervaring op te doen op de werkvloer. HR wordt nog belangrijker voor ons bedrijf want als dienstverlener rest er je nog alleen het menselijke kapitaal. Wij hebben niet stilgezeten tijdens deze crisis. Integendeel zelfs. We hebben niet alleen bijkomende stappen gezet in het digitaliseringstraject, maar ook in onze ambitie om ook via acquisities te groeien. Daarenboven zorgt een dergelijke crisis er ook voor dat je keuzes moet maken wat kan leiden tot meer efficiëntie.”
Joris: “De gezondheid van onze mensen en hun naasten vormen natuurlijk de grootste bedreiging. Zonder mensen zijn we niks. Dat is duidelijk. We zijn allemaal kwetsbaar op gezondheidsvlak en dat komt nu wel duidelijk naar boven: het kan van de ene moment op de andere wijzigen. Dit heeft een bijzondere impact op onze organisatie, zeker als het druk is. Als we het hebben over kansen, hebben we een aantal projecten sneller kunnen afwerken. De gebouwaudit in combinatie met de verplichte EPC gemene delen : een dienst die de wettelijke verplichtingen van een mede-eigendom qua duurzaamheid en energie, maar ook de wettelijke verplichtingen hierrond in kaart brengt en die zelfs een kostenbegroting hiervoor opstelt. Een must voor elke appartementsbewoner en het ontzorgen van de syndicus.”
Stefan: “De grootste bedreiging voor een bank in dergelijke situaties is de economische impact, en nu in het bijzonder de mogelijke faillissementsgolf die nog moet starten. We gaan deze crisis nog een hele tijd voelen en veel bedrijven krijgen het moeilijk. We hebben in het tweede kwartaal heel wat voorzieningen aangelegd voor kredietverliezen, maar de echte impact hiervan zal pas in de komende maanden duidelijk beginnen worden. De overheidssteun helpt gelukkig om heel wat ondernemingen en gezinnen door deze crisis te loodsen. We zien zeker enkele kansen voor de toekomst, maar vraag me bij een volgend interview hoe dit afgelopen is (lacht).”
